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云蝠是大家的,我们都是云蝠人
shengheshu 2021/04/28 16
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云蝠是大家的,我们都是云蝠人

 

1郭健.JPG

郭健   盛和塾<无锡>

云蝠投资控股有限公司  董事长

 

一、白手起家 遭遇瓶颈

1985年,我所在的顾山羊毛衫厂面临破产危机。人心惶惶,28岁的我决定挑起这副担子。当时我有两个想法:一是作为年轻人应该闯闯。二是这个机会也很难得。我相信事在人为,只要用心去做,就一定能做好。

 

在初期发展过程中,我一直紧抓主业,始终以毛衫生产和贸易为主,从1999年在日本大阪设立首家境外办事处,2005年,又在美国纽约成立了分公司,从此确立了以美国为主要市场的发展方向。这一年,为了能更好地将经营意图传递给美国员工,49岁的我开始学英语。先上语言培训班,再通过看电视节目自学,一年内,我就能用英语和员工进行正常工作交流了,虽然带着方言口音,但彼此间能相互明白。从那时起,由美国本地员工组成的设计、营销团队成为云蝠在美国市场的“开拓者”。通过品牌打造,使产品直接由工厂到美国的商店,减少了中间商环节,降低了成本,提升了利润,提高了企业的综合竞争力。为了降低出口物流成本,公司在美国洛杉矶建立了海外仓库物流基地。

 

在服饰主业不断发展同时,2014年8月,公司在无锡市城区CBD中心,建造的51层商业综合体,成为无锡新地标。涉足商业地产、公寓式酒店、众创空间、红酒金融等产业,业绩与口碑都很不错。

 

但随着急速变化的市场需求,企业内部管理问题显现,如,团队固态化、老龄化,集团内多行业间、跨国多部门间的协同难度增大;信息传递回路长、节点多;职责模糊,沟通效率低。2015年底,有个平时我很信任的中层管理人员竟然利用职务之便,与供应商勾结,谋取私利。这个事情给我打击很大。 

 

同时,年近六旬,我也萌生退意。风风光光几十年,是不是该做个甩手大掌柜了,把事业全盘交给儿子和其他人去打理,我和太太顺势退休,颐养天年吧。退休后可以打打高尔夫,摆弄摆弄乐器。但是,看着这么大的企业,上千名追随自己多年的员工,又放心不下,纠结得很。

 

二、感恩知遇,提升心性

痛则思变。关于企业文化,我和当时就读中欧商学院的儿子探讨了很久,到底是用东方模式还是西方模式?有一次,儿子无意间向我推荐了稻盛先生的阿米巴经营。2015年12月,到处求取“真经”的我,有缘遇见了“六项精进”明德老师团队,开始了解稻盛经营学。接触到用主题活动和诵读经典等方式渗透的稻盛“六项精进”。我和多年并肩战斗的太太都非常惊喜,感叹竟然有如此契合云蝠当前文化需求的企业经营学!在此前,我曾经读过老先生的《活法》,对书里的观点很认同,但没有深入理解。

 

2016年9月,我和太太通过曹老师的介绍,有幸参加了在沈阳举办的盛和塾企业经营报告会,怀着无比虔诚的心情,聆听了83岁的稻盛先生给大家做的题为《把萧条看作企业再发展的飞跃台》的报告,深深为老先生的精气神所折服。我原本想着60岁交班退休。自己也算是功成名就,吃穿不愁了。可是,看到稻盛先生78岁还接手破产的日航,为重建日航呕心沥血。这一下子就激起了我的斗魂。我当时就立即下定决心:向稻盛老先生学习,再干十年,付出不亚于任何人的努力,为企业、为社会做出更多贡献。这个决定,改变了我此后的人生。

 

三、推行阿米巴,初现成效

2017年初,我们在服饰公司首先推行阿米巴经营,积累经验。根据云蝠的实际情况,服饰公司业务阿米巴分为:生产和外贸,其中,生产大阿米巴划分成17个小阿米巴,外贸大巴也划分成14个小阿米巴团队。

 

阿米巴核算部门,也就是,每个阿米巴团队的预算部和核算部,由财务部牵头组建。我们塾生们都知道:NPC部门(非利润中心)是为PC部门(利润中心)提供支持的间接部门。这种间接部门产生的费用作为公摊费用要转嫁到各PC部门进行分摊。转嫁处理是根据生产金额、人头数、受益频度等比率进行费用分摊。在核算表的项目中,公司宣传费用、团建费用等都会计入“部门公共费用”和“总公司公共费用”。因为要这样转嫁到各阿米巴,阿米巴的核算自然会受到很大的影响。因此,间接部门在月初一定要制定当月的经费计划,并将计划明细表发给各业务阿米巴团队。

 

各部门的实际业绩数字明确分开,有利于准确掌握经营状况,提高每个人、每个阿米巴团队的数字意识。例如,我们服饰外贸团队,一向是公司发展的中坚力量,在实施阿米巴核算之前,对打样工作按照客户来样即做的模式,并没有对此类费用进行精细的成本预算,更谈不上控制。在实施阿米巴核算之后,外贸部阿米巴负责人贯彻“追求销售额最大化和经费最小化”的原则,在满足客户需求的前提下,将需要打样的产品通过阿米巴长,综合部门工艺师、制版师、技术人员多方意见,寻求原料的同效替代品,削减打样经费开支,力求效益最大化。

 

我们的人资、运营、行政部门,作为NPC部门,在实施阿米巴核算之后,从降低管理成本和各项开支入手,动足脑筋。比如,着手有效使用必须花费的培训费用,改变思路,将效果好的外训转化成内训,培养内训师,结合公司实际打磨课程,花最少的钱把培训效果最大化。运营部门的家人们将优化流程,精益管理作为自己的使命,先后优化招待流程、派车流程、采购流程等,简化规范了手续,提高了工作效率,节约了管理成本。财务行政部门思考如何控制各类经费开支,在规范梳理各团队分级别申请的同时,还与外部供应商进行价格谈判,以最大可能降低成本,提升服务质量。

 

就这样,公司的阿米巴经营在连续不断的磨合推广中进步,在进步中持续推广改进。2016年,云蝠公司实现销售出口2.2亿美元,自主品牌占出口创汇百分之五十以上。经过多年努力,云蝠目前已经形成产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售加生产制造的6+1现代企业模式。

 

近年来,中美贸易战对于外贸企业影响很大。我们直面困难,苦练内功,逆势而上,他人不做的单子我们做,他人不敢接的单子我们勇敢接下来。我们密切关注贸易战的进程,在美方加征关税之前,我们提前出口700万件毛衫。随后出口的300万件,虽被加征了关税,但因为人民币的贬值和产品原材料的降价,我方向损失也不大。在这场贸易冲击波中,我们基本没有受到影响,云蝠人深感自豪。我们的云蝠服饰与世界著名卖场沃尔玛等大客户常年保持稳定合作,公司自营美国知名服饰品牌持续在美国市场销售势头强劲,在国内也逐步加大了与新渠道电子商务平台合作力度,前景无限。此外,2019年公司从日本岛津制作所引进一批一次性成型无接缝制衣设备,在全成型毛衣精品开发、生产方面取得了新突破。

 

四、面对新冠疫情,抢先一步,争夺商机

今年年初,新冠病毒疫情突然爆发,一时风声鹤唳。我们立即组织全体干部员工学习稻盛“在萧条中飞跃的大智慧”。我认识到,只要结合我们的实际情况,立即采取措施,即将出现的经济萧条,反而可以成为我们再次飞跃的绝好机会。我们可以而且必须逆势奋进。

 

我们积极申请,经政府批准,在严格保证安全的条件下,我们在春节后的初十就恢复生产。我们提出“三抢四不变”。“三抢”是抢人才,抢单子,抢原料。我们新增8条生产线,增招450人。有的竞争对手已经挺不住了,我们更是积极争订单。另外经济不景气,原材料降价,我们积极储备。同时,我们认为,在新形势下的竞争,是产业链的竞争。在供应商遭遇困难的时候,我们仍然给予他们一定的优惠,借以建立彼此间长期的信赖关系。

 

“四不变”是在疫情严峻的形势下,我们提出:目标计划不变;销售收入不变;企业利润不变;员工收入不变。因为我们一贯实践“水库经营”,所以员工收入不变,我们能够做到。我们努力实践稻盛先生对付经济萧条的五项对策。面对这场空前的疫情灾难,我们沉着应对,积极部署,争取疫情一过,云幅实现新的飞跃。今年,云蝠以“智”为媒,同心发力,在外贸行业整体下行的严峻形势下,实现了逆势上扬的良好势头。

 

2020年初新冠疫情严重时,美国团队采购大批防疫物资从美国寄回国内支援国内团队,还代表云蝠向武汉医院捐赠了医用口罩。2个月后,美国疫情爆发,国内团队回寄医疗物资给美国团队,协助其度过难关。

 

稻盛经营学、阿米巴经营,作为一种东方企业独有的经营管理理念,我们公司的践行还处在磨合阶段,要让中日企业经营文化完全融合,要让在东方文化与西方机制协调运行,还有许多需要改善的地方。在未来,云蝠各模块将以“资金有偿使用、资金回报率”为基准建立云蝠资金池,以各阿米巴为核算模式,向股份制合伙制转型。我们将坚定以稻盛经营学为核心,将“作为人,何谓正确”的哲学全员共有并血肉化,付出不亚于任何人的努力,不断向更高的目标挑战,持续实现企业的高收益,走出一条“员工、合作伙伴、客户、股东”共赢的幸福之路。

 

最后,感恩稻盛塾长,感恩曹老师,感谢盛和塾提供平台让我们学习成长!感谢大会工作人员,感谢在座的伙伴们!谢谢大家的聆听!

 

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